时间一天天过去，早晚都得有个结论才行。

可就是这个问题连个可以商量的人也没有。

每当我遇到难题，都是找他们商量的，然而这一次却是他们退出第一线，确实难以启齿。

然而，问题出乎意料地很快得到了解决。

元老们已经预料到我的苦衷，早已有了决心，他们反而做了我的说服工作。

1988年12月，在集团公司经营委员会年会上，元老们主动说：“既然已经决定要走自主经营的路，我们应该退下去。

我们先变了，职员们才相信。”

并劝我及早着手物色总经理的工作。

这样，亲属经营者们全部退出第一线，另行担任了集团公司政策委员会委员职务，以便利用多年积累下来的工作经验和人际关系，为规划出谋划策，为加强对外关系助一臂之力。

如今韩国的大多数企业的情况大同小异，都是从小规模家庭工业起步逐渐发展壮大起来的。

企业初期一般都采取了以企业董事长为中心几个亲属协力经营的办法。

而且，他们都以无比的积极性和出众的经营能力为公司的成长发展作出了贡献。

他们有积累多年的丰富经验和知识，在新的专业经营体制下，也许能起到更好的最高经营者的作用。

然而，他们完全出于对我革新意志的至诚的赞同和极大的关怀，最终还是下了这样的决断。

他们的鼓励，使我勇气百倍，更加坚定了勇往直前、必操胜券的决心。

我终于放下深重的包袱，轻装上阵，设计集团公司新的组织构图，专心致志地为各公司物色最合适的cu总经理人选。

选人的苦恼

真没想到物色人选这样难。

自从担任了董事长职务，年年都要经历一次物色总经理人选的苦恼，可不知为什么这一次比任何一次都难。

这都是因为那个自主经营。

过去，任命了总经理之后，我有权力和责任去管理；这一次可不一样，在自主经营的体制下，一旦选任了总经理，就得相信他们，把一切经营权交给他们，我不能再插手。

如果总觉得不能放心，开了插手干涉的先例，就会动摇自主经营的根基，元老们的决断也就失去了意义。

所以，更难以作出决定。

当然有些总经理有智慧有能力，但也有一些人，使人放不下心，如履薄冰。

自主经营是集团公司的经营原则，不能根据总经理的能力因人而异，而且，工作能力也不是自主经营的唯一标准。

经营者不仅要对钱财、设备、人员等所有经营资源负责，对一个公司的未来前途也负有全权责任。

因此，公司总经理不仅要作出短期的业绩来，还必须以长远的战略目光潜心培养人才，当自己退下第一线以后，还能后继有人，继续发展。