这些企业一致认为人才是经营的重要因素，努力通过人才最大限度地满足顾客的需求。

人家的革新，却不象我们的企业佩戴挎肩绸带喊几句口号了事。

他们在最高经营者——董事长的带动下，毫不犹豫地放弃曾经最为骄傲的产业；可以大胆精简机构人员，以便轻装上阵；为最大限度地满足顾客的需求，可以作出自我牺牲。

我们先走一步，也不一定能赶上人家。

然而，同他们面对面的竞争已迫在眉睫，我们必须毫不迟疑地制定自己的目标，不管有多么大的痛苦，都要把革新进行到底，并取得成功。

这就是我们能够坚持竞争的唯一方案。

值得庆幸的是，虽然起步晚了一点，在国内我们还是最先制定了“面向21世纪的经营构思”

，并着手进行了为实现这一规划经营革新运动。

我们也看到，一些自以为了不起的大企业，为了革新作出了很大的努力，但由于无法克服接连而来的各种阻力和副作用，使革新中途而废的情况。

日本朝日啤酒公司的经营革新，是于1982年新任总经理村开先生赴任以后开始的。

然而，在革新过程中产生了市场占有率下降、结构调整迅速导致收支恶化等许多副作用。

但是，朝日啤酒公司的经营革新并没有停顿下来。

1986年，通口先生接任总经理后继续坚持革新，终于成功地开发了新产品。

结果，创造了在两年内把市场占有率从96提高到30的神话。

他们的市场占有率的增长，不可避免地导致了原来走在原来走在先头的麒麟啤酒市场占有率的下降。

麒麟啤酒，朝日的威胁下，掀起了比朝日更加积极的经营革新运动，终于恢复了失地。

而朝日公司重新回到停滞不前的处境，现在处于为了新的跳跃卧薪尝胆的地步。

在经营革新中，不能有“已经死对头”

的想法，因为这意味着到了发展的极限。

经营革新是“没有终点的旅程”

，要不断向着新的目标前进。

规划就是我的信仰

这是我访问美国caltex公司时的事。

开完会我们同该公司的股东们一起兴致勃勃地打了一场高尔夫球。

我们找的是叫scrable或者bestball的打法。

一般的打法是每队出四个人，每人都以个人的资格参加比赛。

但这种新打法是以队为单位进行比赛的。

比如四个队参加，每个队由四个人组成一个组，队与队之间进行比赛。

简单说明一下比赛方法。

每队的四个队员分别打第一球，然后选择其中落点最好的一个，四个人都在这个位置上打第二球，在穴区内的击球也采取同样的方法。