c公司在新闻媒介上轰动了一阵，因为破天荒的向市场抛出了几种新产品。

大胆起用年轻人开发新产品，虽然不能持久，但销售量确实增长不少。

然而，这种革新精神，却没有主力产品带动起来。

干部们认为，这种尝试所以能取得成功，是因为它只涉及到部分计划。

设计是崭新的，但内容还是委托生产的，结果，一场难能可贵的革新尝试未能普及到全公司的技术、生产组织中。

d公司是个保守性很强的企业，他们为了形成一个活跃、进取的企业气氛，以优秀的骨干为中心展开了热烈而坦诚的讨论，后来公司层也参加了进去，一起开展讨论。

但是，由于根深蒂固的保守思想，连通过新闻媒介向社会公开公司革新的勇气都没有。

他也曾向职工提出过革新的口号，但没有跟上积极的措施，始终采取了保守的态度，结果所谓的革新也就不了了之。

革新中的这种假象，促使日本企业来一个彻底的反省，而在此基础上，开展了第二步革新运动。

在第一步革新运动中，只要具备几个“成功条件”

，还可以取得一些成果。

但第二步就遇到了新的难题，因为这时要具体落实规划。

即使最高经营者发挥领导能力的先进企业也不例外。

e公司，因为一直保持着良好的经营成绩，相对来讲对革新的必要性尚未认识到。

但他们越来越感到企业的前景难测，于是开始了革新的运动。

起步虽然晚了，但他们可以从先行的企业取得经验教训。

于是，他们认真分析其他公司的经验和有关材料，蛮有准备地开展了革新运动。

他们制定了包括修改经营思想、设定事业范围在内的规划，统一了职工群众的思想，通过新闻媒介向社会宣布了革新的决心，一句话，把革新运动一步步推向前进。

可是，一年之后，一时轰轰烈烈的革新运动，逐渐冷落下来，又回到老路上去了。

原因何在？因为e公司的事业战略和组织制度，同苦心制定的公司规划背道而驰，各处向着自以为是的“改善”

规划。

那么，怎样才能使革新运动取得成功呢？

根据织田基一先生主张，日本企业为了克服第一步革新中所遇到的障碍，取得革新运动的成功，必须具备如下几个条件：即“首先，从最高经营者开始更新观念，并在全公司范围内开展革新运动，而不是只改善基层一线的工作。

其次，要由制定规划的人负责执行规划，同时不应把精力集中于个别成功经验和表面的活动上。

最后，把革新运动公布于众，以便取得社会的关心。”

我虽然没有见到织田基一先生，但我很赞赏他的主张。

乐喜金星的经营革新也遇到过这些问题，我们为了解决这些问题，不断创造着织田基一先生指出的那些成功条件。

与此同时，我在经营革新的初期，已经强调过织田基一先生主张的第二步革新运动的成功条件。