后来把运动推向乐喜金星商社、乐喜金属等企业都取得了提高效率30左右的大好成绩。

而这些都是数字上看得出来的成绩，那些看不见的成就比这还多得多。

过去在职能部门中，许多部门的业务性质本身就成问题，特别是这些部门的经理和管理人员，什么都要了解、什么都要插手，下面职工投入的时间、经费不用说，业务第一线的工作也要管，结果根本谈不上服务思想。

通过专家们的努力，揭露了这些问题的严重性，使人们看到了所谓职能部门为公司做的工作，实际上对公司的革新和第一线的工作起了阻碍作用，认同这一点的部门经理自愿组织起来，开发“自我管理体系”

，那些经理们以身作则带头的自我管理运动全面普及开来。

另外，通过集团公司内的高级专家，向各公司推广生产部门提高利润、增强销售能力、开发人才等多种计划，这上做法不断取得成功；有许多公司通过普及成功经验，增强了企业的实力。

我发现即使没有我的帮助，也完全可以办好企业的总经理出现了。

总而言之，要搞自主经营，一方面必须把全部责任和权力下放给总经理；另一方面各公司总经理必须对自己公司的经营活动进行公正而准确的评价，进而通过制定规划并将其付诸实施的过程，培养出企业独立发展的能力，使自主经营体制生根开花。

登山与野游的区别

自主经营不是没有原则，不是让各cu为所欲为。

经过大家协商制定出整个集团公司的目标，大家都要向着这个目标前进。

至于到达这个目标的道路，由总经理决定。

从这个意义上说，自主经营近似于高尔夫球。

有标旗，有轻击区，也有界外标志。

我是路线的设计者，总经理们就是打球的运动员。

只要不出界，打球的方法完全是运动员的自由，因为这是大家经过协商约定的规则。

因此，各公司经理同职工们可共享乐喜金星的牌子，同时都要尊重集团公司的规划和价值观。

各公司的规划，就是集团公司规划的具体体现。

所以，当我确定了集团公司的规划和价值之后，最为关切的也就是指向超级先进企业的各公司如何正确地制定其规划。

象过去那样，总经理们和几个参谋编制出来的闭门造车式的规划，不可能是个好的规划；好的规划，必须体现全体经理同职工们，甚至广大顾客的意愿。

如果是为了摆设，制定一个华而不实的规划，当然用不着兴师动众。

但是，只用美丽的辞藻纺织起来的规划，不可能使企业走向超级先进企业。

一个规划，不应该是总经理或几个经营者的专利品，它应该成为公司的全体职工具体的奋斗目标。

只有这样，才有真正的力量，使规划付诸于实践。

有时大家一起登山，我有这样的一个体会，登山与野游是有区别的。