故步自封的经营活动是决不能为顾客创造出价值的。

如同创造一词中包含着革新的意思一样，如果不通过革新，是不可能有真正的创造的。

在经营、技术、品质、服务等各个方面都要进行革新；况且，顾客是一切的基础，所以最重要的乃是对顾客认识的革新。

被剥夺的自尊

金星社于1969年生产了国产1号洗衣机——天鹅洗衣机，在随后的20余年中，一直在企业界保持着领先地位。

但是以1989年的劳资纠纷为，便开始落在竞争对手的后面了。

看到这种景况，经营班子的心里是五味俱全了。

当时的情形是，新款式的出现仍遥遥无期，现场员工的劳动热情一落千丈，次品率上升，库存积压，公司内外公然淬着无法好转的言论。

然而，经过冷静的观察和思考，我们发现了更为严重的事实，造成生产恶化的真正原因不仅仅是劳资纠纷，而且还来自产品更新换代的威胁。

在日本，家电产品的新款式面世以后，旧款式消失的过程并不很快。

而韩国人对款式的变化非常敏感，极而言之，从新款式面世的那一天起，就无视旧款式的功能，把它当作古物旧货，这就是韩国的现实。

顾客对款式的变化如此敏感，而我们却不能迅速地适应这个变化，这种事态也许是理所当然的结局。

此外，在开发过程中各个工序之间缺乏紧密而有效的协作，设计人员只管设计，装配由流水线上的工人各自进行，也出现过设计售货员交付图纸后不深入装配现场的情况。

于是，设计部门把核定的图纸交付以后，流水线上的工人虽然对不顾现场条件的设计忿忿不平，却不得不进行装配，有时便不同设计部门商量就擅自修改设计。

结果，现场售货员的不满就越积越大，设计售货员的不满也越积越大。

因此，生产出了远不能满足顾客需要的、而仅仅是便于各工序加工的商品。

以生产洗衣机为主的旋转器事业部，从这种反省出发，为恢复洗衣机市场中的领先地位，在1989年成立了叫做“f规划级”

的新产品开发组。

以此为契机，经营班子决心摆脱自尊被剥夺的冲击，这种自尊来自最先开发了洗衣机，其后20余年来一直保持了领先地位的业绩，下定重新开始的决心。

这一次想要打破“我们一直是这样做的，今后也要这样做”

等思想定势，改弦更张，从头做起。

但是在成立规划组时却遇到了出乎意料的难题——究竟聘用谁为攻关带头人。

事业部以在市场上占据领先地位为目标，把为维护自尊，一决雌雄的希望寄托在带头人身上。

当然，不是没有合适的人选。

高中毕业的科长管理人员赵成珍工程师，被誉为洗衣机专家，他从金星社开发国内首台洗衣机时起就参与设计洗衣机。