通过称赞，部属就有了&ldo;我也能做&rdo;的自信，以后，即使你不给新经验的工作，他也会自动要求你给他未曾做过的工作。

这样周而复始，不断扩增自信，部属就能自动向新的课题挑战，且不断&ldo;成长&rdo;。

对所有的部属完成这种方式的指导，便是上司的任务。

激励部属做好&ldo;头一次&rdo;

整个成败的关键就在，头一次要部属做未经验的工作时，上司必须对退缩不前的部属（这种部属相当多），说出如下的激励话：&ldo;我相信你有提升能力的愿望，要达到这个愿望，你必须向未曾面对的问题挑战。

就因为我相信你有完成这个工作的能力，我才叫你去做这个工作。

我会支援你，不管如何，先做做看，你定能做到的。

&ldo;

畏缩不前的部属，如果任其下去，此后的成长就完全停止。

上司千万不要放弃畏缩的部属，务必想尽办法说服他向未经验的工作挑战。

不要开口就否定对中坚从业员还有一件事，是特别要注意的。

当上司或是资深前辈，要他们对某种企划方案提出意见的时候他们往往劈口就否定说：&ldo;这怎么可能？我无法做到呀。

&rdo;这种态度令人不敢苟同。

竞争日烈的工商界，事事要向未经验的事挑战，再大的困难也要设法克服。

处境如此，对一个方案的执行，在未经思考、调查的情况下，劈口就说：&ldo;我不会！

&rdo;

&ldo;我做不到！

&rdo;

&ldo;缺乏人手！

&rdo;

&ldo;没有预算！

&rdo;以这些似是而非的理由，大唱反调的人，老实说，在这种时代实在难以生存下去，说他毫无将来性也不为过。

限期提出报告上司一听到部属说出这样的话，必须立刻以坚决的口气回说：&ldo;你必须先想一想有什么突破困难的方法。

想都没想就否定它，保持这种态度，你就无法成长，无法成长你就永远落于人后，惨遭淘汰呀。

&rdo;

同时，还要告诉他：&ldo;不管怎样，你一定要在某月某日之前，对这个方案做个分析，向我报告结果。

&rdo;要是这么交待之后，他还说&ldo;我不会&rdo;，你就问他：&ldo;为什么不会？把理由说来听听吧。

&rdo;听完他的理由后，你就以下面三个步骤开导他。

（1）告诉他改变方法。

&ldo;不会&rdo;的理由，多半是为了拘泥于旧习。

由于人人认为只有旧方法才行得通，所以，懒得思考新方法。

也就是说，&ldo;不会&rdo;的意思是，采取原有的方法才&ldo;不会&rdo;，如果换个方法就行得通。

（2）告诉他无须立刻完成总目标。

一开始就想做到十全十美，才有&ldo;不会&rdo;的念头。

&ldo;没有预算&rdo;啦、&ldo;人手不足&rdo;啦，就是属于这一类。

达成度无法做到100，就该想到，如何排出预定进度，一步步完成。

例如，先想出在今年度的人员、经费的预算下，可以做到的方法，然后拟定计划。

明年就试着实行，出现实绩之后，第三年度就做更进一步的计划。

如此循序渐进才对。